Schritt 5

Geschichten präsentieren

Visualisierungsphase:

• In neuen Kleingruppenkonstellationen (siehe Schritt 2) tauschen sich die Teilnehmenden über die von ihnen gesammelten Geschichten aus

• Jede Kleingruppe visualisiert diese gemeinsam als Dokumentationen, die anschließend im Plenum präsentiert werden

• Das Plenum hinterfragt Unklarheiten und diskutiert die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den Visualisierungen

Die zirkuläre Kontextualisierung der aktuellen Situation mit relevanten Außenperspektiven durch das MRT verdeutlicht den Teilnehmenden Wahrnehmungsunterschiede, macht Muster und Dynamiken erkennbar, und zeigt bisher unsichtbare Verknüpfungen auf.

Schritt 6

Veränderungsbedarf identifizieren

Eine PLUS-DELTA-Evaluation: „Mit welchen Geschichten sind wir zufrieden und welche sollten sich ändern?“ wertschätzt den Status quo sowie dessen konstruktive Entwicklungsperspektiven und ist damit in hohem Maße ressourcenorientiert.

• Alle Teilnehmenden notieren ihre Präferenzen auf den Visualisierungen mit Hilfe der entsprechenden Symbole:

• PLUS markiert Bestehendes, welches bereits als „positiv genug“ empfunden wird.

• DELTA markiert Bestehendes, welches sich noch weiterentwickeln sollte, um „besser“ zu werden.

Schritt 7

„Die Zukunft neu erzählen“

Durch Punktvergabe (z.B. drei Punkte pro Person) ergibt sich eine Priorisierung der „DELTA-Geschichten“ mit dem größten Veränderungsbedarf. Die Vorsatzbildung erfolgt dann in themenspezifischen Kleingruppen nach Interessenlage.

Kooperative Planung von Maßnahmen und konsequente Umsetzung:

• Was wäre eine bessere Geschichte?

• Was müsste anders sein, damit sie erzählt werden könnte?

• Welchen Beitrag können wir zu dieser Änderung leisten?

• Wer macht was wann wo wie mit wem und womit dafür, um diesen Beitrag sicherzustellen?

Ausblick

Die Arbeit im MRT führt zu einer Erweiterung der Perspektivenvielfalt für sämtliche teilnehmenden Personen, indem insbesondere der Blick auf das Zusammenspiel der beteiligten Instanzen als Gesamtdynamik des Kontexts der Organisation fällt. Dieser Blick ist häufig aufgrund einer starken Beschäftigung mit der unmittelbaren Umgebung oder dem „Binnensystem“ der Organisation verstellt. 

Klassische Multi-Rater-Ansätze werden durch intensiven Dokumentations-, Verwaltungs- und Prozessaufwand schnell unwirtschaftlich. Die standardmäßige Durchführung eines MRT ist nicht aufwendiger als ein Tagesworkshop oder drei bis vier Supervisionssitzungen. 

Das MRT hat seine Wirksamkeit sowohl für die Teamarbeit als auch beim Einsatz als Gruppenmethode in Workshops bewiesen, gleichfalls im Einzelsetting im Rahmen von Coachings (etwa in Verbindung mit dem Inneren Team), sowie in Großgruppenformaten in Phasen, in denen verstärkt mit wechselnden Kleingruppenkonstellationen ideengenerierend gearbeitet wird (beispielsweise im „World Café“). 

Wie für alle Entwicklungsmaßnahmen gilt auch beim MRT: Produzierte Informationen zur Kenntnis nehmen und entsprechend nachhalten, damit verbundenen Prozesse und Herausforderungen reflektieren, sowie wiederkehrende Bestandsaufnahmen durchführen.

Literatur

Helminski, L., Koberna, S. (1995). Total quality in instruction: A systems approach. In: Roberts, H.V. (Ed.). Academic initiatives in total quality for higher education (S. 309-325). Milwaukee: ASQC Quality Press.

Hennig, C. (2018a). The Team-MRI as Method in Training and Teaching. Vortrag im Rahmen der 45. Jahrestagung der MOBTS (Management and Organisational Behavior Teaching Society) am 7. Juni 2018 an der Coastal Carolina University in Conway, SC (unveröffentlicht).

Hennig, C. (2018b). Mehr Erfolg beim Team-Coaching mit dem M.R.T. Vortrag im Rahmen der 18. wissenschaftlichen Jahrestagung der DGSF (Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie) am 22. September 2018 an der Carl von Ossietzky-Universität in Oldenburg (unveröffentlicht, siehe auch www.mrt-analyse.de).

Klippert, H. (1994). Methodentraining. Übungsbausteine für den Unterricht (Teil 1). Weinheim u. Basel: Beltz.

Palmowski, W., Thöne, E. (1995). Zirkuläres Fragen – Was war das noch? Zeitschrift für systemische Therapie, 13 (2), 111–120.

Prewitt, E. (1999). Should you use 360° Feedback for Performance Reviews? Harvard Management Update, Reprint #U9902C (erhältlich unter: www.hbr.org).

Reich, K. (2010). Systemisch-konstruktivistische Pädagogik. Einführung in die Grundlagen einer interaktionistisch-konstruktivistischen Pädagogik (6. Aufl.). Weinheim: Beltz.

Scherm, M., Sarges, W. (2002). 360°-Feedback. Göttingen: Hogrefe.

Taylor, S. (2011). Assess pros and cons of 360-degree performance Appraisal. www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/360degreeperformance.aspx.